Auto, come capitalizzare la crisi della pandemia? L’analisi di Deloitte

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Superata la fase emergenziale di risposta alla crisi Covid-19, le imprese dell’automotive devono interrogarsi su come capitalizzare al meglio la disruption del settore, ponendo le basi per un consolidato rilancio futuro. L’onda d’urto della pandemia ha infatti rappresentato una sorta di “spartiacque strategico” che ha messo in discussione i modelli di business consolidati, accelerando al contempo molti dei trend già in atto sul mercato.

Il risultato è che stanno emergendo cambiamenti profondi nella value-chain del settore, e molto più rapidamente di quanto fosse inizialmente previsto. Per mantenere la competitività in un contesto di mercato notevolmente diverso, i player sono dunque chiamati ad agire con tempestività assumendo, se necessario, anche decisioni strategiche radicali e coraggiose.

Il report Deloitte Value recovery in the automotive industry approfondisce, ad esempio, come proprio i cicli recessivi e i cambiamenti indotti dagli shock esogeni rappresentino opportunità eccezionali per cambiare il modello di business, in prospettiva dei nuovi possibili scenari competitivi. Alle imprese, in particolare, spetta il compito di identificare chiaramente quali asset saranno al centro delle strategie future del prossimo decennio e quali invece non ne faranno parte (e.g. determinate tecnologie, aree e processi, linee prodotto, o addirittura intere divisioni aziendali).

Questa è la premessa essenziale per cogliere le nuove opportunità di crescita e sviluppo che caratterizzeranno la fase di rilancio post-Covid, aumentando in parallelo il grado di flessibilità, agilità e reattività dell’impresa a fronte di cambiamenti sempre più repentini e imprevedibili.

Si tratta di una tematica strategica di forte attualità per un settore come quello automobilistico dove, come detto, sta emergendo una value-chain notevolmente diversa. Oggi appare sempre più in discussione il tradizionale modello basato sull’acquisto e sul possesso di veicoli privati, caratterizzati da motori a combustione interna e da un valore aggiunto concentrato soprattutto nelle componenti “hardware”. Viceversa, la value-chain del settore sta evolvendo nettamente verso un modello basato su un nuovo concetto di “mobilità”, intesa come “servizio” flessibile, personalizzato e articolato su veicoli sempre più connessi, elettrificati, condivisi e dotati di diversi livelli di autonomia, dove la componente “software” acquisisce nuovo valore aggiunto.

Naturalmente, la velocità e l’estensione di questo cambiamento varieranno sensibilmente a seconda dei diversi mercati e aree geografiche, nonché degli specifici ambiti strategici all’interno della value-chain. In altre parole, i trend emergenti si tradurranno in un’ampia varietà di effetti per le imprese, sia positivi sia negativi, e soprattutto in cambiamenti sia incrementali sia disruptive. Un chiaro esempio è dato dalle numerose sfumature regionali in termini di adozione e diffusione dei veicoli elettrici, a seconda delle specifiche condizioni di contesto (e.g. stato e disponibilità delle infrastrutture di ricarica, presenza di incentivi economici, grado di fiducia e interesse dei consumatori, willingness-to-pay e propensione all’acquisto a fronte di premium price più elevati della media).

Al netto delle inevitabili peculiarità dei diversi contesti di mercato, tuttavia, l’orizzonte e gli scenari prospettici di lungo periodo appaiono verosimilmente condivisi. Di conseguenza, a prescindere dal grado “incrementale” o “rivoluzionario” della trasformazione, tutte le imprese dovranno prepararsi al cambiamento analizzando dettagliatamente quali asset non saranno più coerenti con i modelli di business futuri.

A questo proposito, Deloitte ha identificato quattro potenziali risposte strategiche (Figura 1) per supportare le imprese nell’identificazione e nella gestione dei non-core asset. Ogni risposta è riconducibile all’incrocio di due variabili fondamentali alla base del cambiamento in atto:

  • L’intensità della trasformazione (evolutiva/incrementale oppure disruptive/rivoluzionaria)
  • Il focus della trasformazione (interno/operativo oppure esterno/collaborativo)
Trasformazione evolutiva/incrementale Trasformazione disruptive/rivoluzionaria
Focus esterno/collaborativo Dismissione dei non-core asset

(dismissione selettiva di singole unità per consentire all’impresa di focalizzarsi sulle attività “core” per il business)

Dismissione divisionale

(dismissione di intere divisioni business tramite processi di consolidamento verticale e orizzontale, o attività di M&A, allo scopo di raggiungere economie di scala e incrementare i margini di profitto)

Focus interno/operativo Ottimizzazione di costo

(miglioramento dell’allocazione delle risorse, della produttività e dell’efficienza dei processi operativi esistenti, al fine di migliorare i flussi di cassa e l’EBITDA)

Uscita/chiusura

(ristrutturazione interna e chiusura degli asset non profittevoli, nell’ottica di ridurre l’esposizione verso aree in declino, mitigare i rischi e liberare capitale e risorse per nuovi investimenti)

È importante sottolineare come non vi sia una linea d’azione strategica migliore di altre in assoluto, me l’efficacia di ognuna dipenderà semmai dalle caratteristiche di ciascuna impresa e dei rispettivi contesti competitivi. Per la maggior parte delle imprese si renderà anzi necessaria un’adeguata combinazione fra i diversi approcci al fine di individuare i piani di riconfigurazione e le azioni più efficaci per gestire al meglio determinati asset.

La gestione dei non-core asset, ad esempio, varierà sensibilmente sulla base delle specifiche competenze, della struttura organizzativa, del posizionamento strategico e delle effettive possibilità di riconversione di ogni singola impresa. Per le imprese più all’avanguardia e in linea con l’evoluzione del settore, i non-core asset potranno essere limitati ad una parte residuale dell’assetto strategico esistente, mentre altre (e.g. fornitori specializzati in cluster di componenti penalizzati dai nuovi trend di mercato) si troveranno di fronte alla necessità di riconfigurare a fondo il proprio modello di business.

In linea generale, tuttavia, è possibile identificare alcune domande chiave su cui tutte le imprese dovrebbero riflettere, al fine di trasformare la sfida gestionale dei non-core asset in un’opportunità di crescita e miglioramento, massimizzandone il valore.

Ad esempio:

  • L’impresa ha effettuato una valutazione approfondita, dettagliata e onesta di tutte le componenti del proprio modello di business?
  • In prospettiva futura, come evolverà il ruolo e il peso di ciascun asset e quanto sarà allineato al posizionamento strategico dell’impresa?
  • Quale sarà il contributo di ciascun asset al raggiungimento della vision e delle priorità strategiche dell’impresa?
  • Quali asset saranno al centro del nuovo modello di business e assorbiranno la maggior allocazione di capitale? Quali invece dovranno essere considerati “non-core” e come dovranno essere gestiti per essere capitalizzati al meglio?
  • È possibile massimizzare i flussi di cassa dei non-core asset, attraverso un’ottimizzazione della loro efficienza e produttività, oppure conviene dismetterli interamente per liberare capitale da destinare a nuovi investimenti?
  • Qual è il grado di flessibilità, agilità e reattività del modello di business a fronte dei cambiamenti strategici futuri?

Ultima modifica: 16 marzo 2021